Помните первый раз когда вы увидели изображение сочетающее вазу и два лица. Стоит присмотреться к изображению и вы видите совсем другой образ. Что бы вы сказали если бы испытывали то же самое на работе? Или на собрании совета города? Кажется, что видеть в одном и том же разное очень интересно, но не очень практично. Но часто мы не представляем, что можно получить посмотрев на привычные вещи с другой точки зрения.

Выйдите из роли разработчика

Улучшая свои продукты, способы их изготовления или распространения, мы обычно смотрим на это с точки зрения разработчика. Мы ничего не можем с этим поделать, поскольку знаем подробности всех решений. Мы любим мелочи — решаем проблемы, ищем способы преодолеть ограничения, но не пытаемся увидеть нашу роль во всем процессе.

UX практики изучают ежедневную жизнь людей которым мы хотим помочь. Билл Бакстон, в его презентации на Interactions08, отлично проиллюстрировал это. Он показал изображение горного велосипеда из каталога, а потом показал впечатляющее фото велосипедиста в горном потоке, из-за множества брызг на этой фотографии почти не видно велосипеда. Билл сказал «Вы покупаете не велосипед. Вы покупаете право испугаться до смерти». И это именно так!

Изображение велосипеда из каталога www.specialized.com Изображение велосипеда из каталога www.specialized.com

Велосипедист преодолевающий горный поток Велосипедист преодолевающий горный поток, Quantocks, UK. Фото: Гари Фоулгер (Creative Commons) Flickr.

Люди разработавшие велосипед говорят о том что может велосипед, но человек, который его покупает, хочет узнать, что может он. Разработчики говорят «У нашего велосипеда 20 передач», а потенциальный покупатель думает: «Я решил дважды в неделю ездить на работу на велосипеде, но боюсь, что преодолеть слишком крутой холм будет сложно». Если компания производящая велосипеды будет достаточно умной она скажет о том, что с их велосипедом холмы не помеха и, добравшись до офиса, вы не будете нуждаться в душе и отдыхе.

Представьте, что вашей организации не существует

Думать точно так же как потенциальный заказчик не просто. Для этого нужно полностью отойти от роли решающего проблемы и потратить некоторое время, как минимум пару часов, а может быть и пару недель погружаясь в мир этого человека. Перестаньте думать о нем как о «пользователе» вещей которые вы делаете. Думайте о том как и почему он делает то, что ему нужно, а не о том как он может использовать ваш продукт.

Представьте, что вас и вашей организации не существует, и подумайте что бы сделал человек. Например, что нужно жителям от администрации города? Людям нужно чтобы они могли добраться до магазина, библиотеки, почты, работы и т.п., это могут быть дороги, велосипедные дорожки, общественный транспорт и тротуары. Им нужно чтобы в домах были вода и электричество. Людям нужно чтобы их собственность защищали от пожаров, наводнений и прочих бедствий. Они хотят чувствоваться себя защищенными от нападений со стороны людей или животных, загрязнения, шума или болезней. Этот список можно продолжить. Теперь представьте, что человек пришел в администрацию и видит список департаментов:

  • Парковка
  • Общественная работа
  • Агентство по застройке
  • Аварийные службы
  • Социальные службы

Куда он должен обратиться если хочет сообщить о сильном запахе пестицидов? Чтобы он быстрее нашел куда обратиться департаменты можно назвать по другому:

  • Как сориентироваться в городе
  • Вода, канализация и коммунальные услуги
  • Пожар/Затопление/Аварийные ситуации
  • Если вы боитесь...
  • Смена собственника

Ищите расхождения между желаниями и действиями аудитории

Это может быть не просто. Почти всегда, разные люди пытаются сделать немного разные вещи. Многие разделяют людей на группы в зависимости от их отношения к продуктам организации. Группировка по отношению к продукту не позволяет вам видеть отношение к продуктам которых у вас, возможно, еще нет.

Считается, что переход от существующих продуктов к чему-то новому ломающему все устои удел гениев, но многие оспаривают эту точку зрения, утверждая, что инновации это результат постоянной, тяжелой работы[1]. Этот труд может быть тщетным если он построен на основе обычного восприятия сегментов аудитории. Думая об одних и тех же проблемах с одной и той же точки зрения вы вырабатываете стереотипы, которые трудно преодолеть, вместо того чтобы искать разницу в том как разные сегменты используют ваш продукт, ищите разницу в убеждениях и действиях этих сегментов в реальной жизни.

Как и в случае изображения сочетающего несколько образов, новые способы деления на сегменты могут оказаться в поле вашего зрения. Например, вместо того чтобы делить пользователей системы визуализации статистики по индустрии и опыту, можно разделить их на два сегмента по поведению «люди которые думают визуально и хотят отобразить различные ситуации» и «люди которым нужно показать результат».

Будьте психотерапевтом для ключевой аудитории: исследуйте ключевые случаи

Выделите наиболее важные для вас группы и постарайтесь изучить их подробнее. Спрашивайте их представителей, о том к чему они стремятся, возможно, цель еще не обозначилась в их голове, поэтому продолжайте спрашивать и помогайте четко определить цель. Чем продиктовано их поведение: убеждениями или характером.

Все из бассейна!

Представьте себя на месте администратора центра отдыха. Вы рассчитываете повысить летнюю прибыль за счет бассейна, и знаете, что уроки плавания составляют значительную часть доходов. Предложенные прошлым летом, несколько уровней таких занятий, но они не имели большого успеха. Изучив людей, которые могли бы заинтересоваться уроками плавания, вместо привычных «дети» и «взрослые» вы делите их на новые группы:

  1. Заинтересованные в поддержании формы.
  2. Вдохновленные героем Олимпийских игр.
  3. Боящиеся утонуть и желающие сделать что-то со своим страхом.
  4. Принужденные другими к занятиям.
  5. Заинтересованные в улучшении своей техники, чтобы плавать быстрее.

Четвертую группу вы и так понимаете достаточно хорошо, поэтому исключаете ее из программы исследования. (Это дети, которых записали на занятия родители, или тренеры попросили выучить новый стиль.)

Остаются четыре группы. Общаясь с членами третьей группы, вы поняли, что они отнесутся к занятиям очень эмоционально. Удивляет то, что эти люди совсем не видят себя в бассейне. Они видят себя выжившими после того как перевернулись в лодке, и хотят себя спокойно чувствовать проводя время с семьей на озере, играть с племянниками в воде. Вы приходите к идее что они хотят не столько уроков плавания сколько уроков по «неутоплению», они хотят чтобы их страх понимали и помнили о нем.

Основываясь на исследовании, вы предлагаете новый тип занятий. Они проходят утром когда в бассейне мало наблюдателей. Участники не одевают купальные костюмы и даже не заходят в воду — они описывают ситуации в которых боятся оказаться, а инструктор демонстрирует различные техники выживания в воде. В первом классе у вас шесть человек — один 13 лет а остальные от 37 до 63. Во втором классе 22 человека. Вы угадали, что нужно этой группе и они рассказывают о занятиях своим знакомым. Это лето будет успешным.

Оживляем робо-операторов

Представьте что вы начальник отдела поддержки интернет пользователей в большой телекоммуникационной компании? Опросы показывают, что что люди не получают от вашего отдела, то что им нужно — удовлетворены только 88% запросов. Босс говорит, что вам стоит ожидать сокращения бюджета.

Ваш предшественник составил для операторов инструкции по которым они должны вести клиента к нужной информации. В прошлом году, была установлена система распознавания голоса которая пыталась ответить на многие вопросы без привлечения оператора.

Вместо того чтобы создавать дополнительные инструкции, вы решили разобраться с корнем проблем. Прослушав 40 записей разговоров, вы поняли общую картину дел. Клиенты негативно реагируют на систему даже если эта «система» на самом деле оператор. Негатив вызывает необходимость дискретного описания вещей, одна мысль, за один раз, удобное для «системы», но не для человека.

Система: Вы звоните с той линии с которой у вас проблемы?

Клиент: Хм... да, но у меня не совсем проблема. Я просто хочу спросить о совместимых DSL модемах.

Система: Вы звоните с той линии с которой у вас проблемы?

Клиент: Да.

Система: У вас проблемы с паролем или соединением?

Клиент: Нет, ни то ни другое!

Система: Извините. Я не могу понять ваш ответ.

Клиент: Просто дайте мне ОПЕРАТОРА!

Оператор: Здравствуйте, меня зовут Джон. Позвольте мне уточнить данные о вызове! Вас зовут Сюзи Кью?

Клиент: Да.

Оператор: Спасибо, Сюзи Кью. Вы говорите с отделом технической поддержки. Мы готовы ответь на ваши вопросы. Я вижу что вы используете Супер-Ультра-Интернет сервис в течении восьми лет. Чем я могу помочь в этот раз?

Клиент: Я хочу узнать, какие модемы совместимы с этим сервисом, и еще я хочу понять как подключиться к бесплатной беспроводной сети, включенной в мой тариф, когда я в Старбакс.

Оператор: Правильно ли я понял ваш вопрос? Вы хотите приобрести модем?

Клиент: Хм… Не совсем так. Я просто хочу знать какие устройства совместимы с сервисом которым я пользуюсь, чтобы выбрать подходящее в интернет магазине. Я задал два вопроса, второй мы обсудим позже?

Оператор: Вы не хотите приобрести модем?

Клиент: Именно этого я и хочу, но...

Оператор: Прошу прощения, но я не могу вам помочь. Я переключу вас на склад где вы сможете получить эту информацию. Это бесплатный номер...

Вы видите что ваши перегруженные операторы начали повторять поведение системы распознавания голоса и читают возможные варианты не прилагая усилий к тому чтобы завязать с заказчиком живую беседу.

Корень проблем в том, что заказчики не могут найти ответов на свои вопросы онлайн или с помощью системы распознавания голова и связавшись с оператором ожидают услышать специалиста который ответит на сложные вопросы.

Вы решили разместить больше информации, основанной на анализе звонков, онлайн, чтобы клиенты могли легко найти ее. Другим начальникам отделов вы сказали, что это «информации поддержки», и объяснили чем она отличается от пред-продажной маркетинговой информации, которая сейчас размещена на вашем сайте.

В конце концов, вы убираете все ветвящиеся сценарии и просите операторов общаться с клиентами не столь формально, обучаете их получать информацию в процессе беседы и использовать ее для поиска ответов во внутрикорпоративной базе знаний. Помимо этого им предоставляется возможность мгновенно связаться с любым другим оператором или специалистом из другого отдела.

В течении первого месяца операторы определили кто из них в каких вопросах лучше разбирается. Теперь они могут спокойно сказать «Я не знаю ответа на этот вопрос, но сейчас спрошу кого-нибудь кто знает». Операторы начинают уважать тех коллег кто хорошо разбирается в какой нибудь области, что вносит немного конкуренции за право быть «человеком который вероятно знает ответ на вопрос» в определенной области.

Все эти старания не чистый энтузиазм. Это укрепляет ваши позиции в компании и способствует дальнейшему росту. Следующие опросы клиентов, добавят очков на ваш счет. При этом число звонков уменьшиться и возрастет доля клиентов получающих нужную информацию онлайн.

Модель поведения

Если вы поймете что движет людьми, то генерировать новые идеи будет очень легко. В каждом из приведенных примеров, герой формирует модель специфичного сегмента людей, которая отражает их ментальные процессы людей, то как они относятся к своему бизнесу, включая философский фундамент каждого решения и испытуемые при этом эмоции.

Сопоставив эти ментальные модели с тем, что уже сделано, мы увидим, в чем мы преуспели, и где нужно приложить дополнительные усилия. После того как мы локализовали проблему найти ее решение удовлетворяющее какой либо сегмент пользователей уж не так сложно.

В верхней части ментальной карты изображены поведение, ожидания и реакция, а в нижней способы их удовлетворения.

Диаграмма ментальной модели на которой увеличена часть касающаяся одного из секторов

Пример ментальной модели для сайта знакомств Engage.com

Смотрите на вещи шире

Ментальные модели часто становятся жертвой ваших предположений и стереотипов, поэтому создавая их важно не пытаться решать проблемы, а слушать людей. Старайтесь понять шаблоны поведения и мотивацию, вместо того, чтобы создать несколько моделей поведения и подгонять людей под них.

Переосмыслив взгляды на заказчиков и их поддержку вы сможете серьезно продвинуться в своих разработках, вместо того чтобы дорабатывать готовые решения или заниматься их украшательством, откроете новые перспективы и увидите, что-то прежде недоступное.

Сфокусируйтесь на людях и том, что вы можете дать им, это отличный способ найти новые идеи.

Ссылки

[1] MAKING STUFF vs. MAKING STUFF UP by Dan Saffer, illustration by Jennifer Lew Published: November 01, 2007 on ABriefMessage.com; Peterme and “The Don” Norman in Conversation Posted: December 13, 2007 on Adaptive Path; “Filling Much-Needed Holes” By Donald A. Norman, Interactions Magazine, Jan+Feb 2008; Scott Berkun, “The Myths of Innovation,” O’Reilly Press.

Translated with the permission of A List Apart Magazine and the author[s].